一、  什么是聚焦？

二、  企业为什么要聚焦？

三、  聚焦的难点？

四、  聚焦与全球化。

五、  聚焦是企业的终极经营战略。

一、  什么是聚焦？

企业为了保持长期核心竞争力，把所有的人力、物力、财力都坚持集中在特定的缝隙市场。

二、  企业为什么要聚焦？

聚焦的目标是一家企业的业务在消费者心目中占据着无可取代的地位，世界上大部分著名品牌和业务在某种意义上代表一种简单，让消费者看到品牌立刻联想到某项业务，这就是企业聚焦战略的成功。

聚焦简单而言，就是专业化中的专业化。

多元化与专业化之争是市场永恒的主题。以零售为例，多元化的百货商店在逐步衰落，专卖店竞争优势逐步加强。

美国西尔斯百货公司，曾经是美国最大的零售商，有多种零售业态，但是1991年因财务危机，宣布破产。

美国的麦当劳，只聚焦一种业态，为数不多的数十种快餐食品，全球连锁店达三万多家，在中国的业务还在飞速拓展

全国代表性的百货业态豫园商城，2010年6月9日流通市值199.63亿，西单商场，流通市值34.75亿，王府井，流通市值140.92亿。业务聚焦的专业连锁苏宁电器，2010年6月9日流通市值551.05亿，比三家百货业态商业企业流通市值之和还高。业务聚焦的商业企业，净资产收益率高，净利润率高，而且市场价格也高，股东回报率高。

国内著名两大家电企业：海尔、格力。

海尔是多元化的家电企业，有白家电、黑家电、厨卫家电、产品系列较全，2009年营业收入329.79亿元，净资产收益率15.83%实现净利率11.49亿元，2010年6月9日市值179.55亿元。

格力是专业化的空调生产企业。聚焦：空调。2009年营业收入426.37亿元，净资产收益率33.48%，实现净利润29.13亿元，2010年6月9日市值386.53亿元。

格力在消费者的心里，已是家用空调的代名词，只要买空调，首先想到的是格力。而海尔即生产空调，又生产冰箱、洗衣机、电视机、整体浴房、取暖器等。海尔在消费者的心里，什么产品也不能代替，所以海尔什么产品都不是太强。空调与格力竞争，电视与长虹竞争，洗衣机与小天鹅竞争，冰箱与美菱竞争，而这几项产品的竞争对手，在单项产品上核心竞争力都非常强。所以海尔形成全产品线吃紧，形成大而不强，竞争力下降。

国内著名地产企业：万科、招商地产、中国宝安、世茂股份、万通地产。

万科是专业化地产开发公司，业务聚焦：住宅开发。

万科只开发销售住宅。商业、办公、厂房等地产都没有介入。

万科第一次专业化，是业务多元化到业务专业化的调整。聚焦：住宅开发。

万科第二次专业化，是业务专业化到业务精细化、标准化、简单化的调整，使业务更加聚焦：住宅开发。

万科2009年营业收入488亿元，净资产收益率15.37%，净利润53.3亿元，2010年6月9日市值704.89亿元。

招商地产，即做住宅开发、又做商业地产，2009年营业收入101亿元，净资产收益率10.54%，净利润16.4亿，2010年6月9日市值103.11亿元。

中国宝安是住宅、厂房、商业综合地产开发商。2009年营业收入32.7亿元。净资产收益率13.55%。净利润2.53亿元。2010年6月9日市值：106.59亿元。

世贸股份是住宅、办公、商业综合地产开发商。2009年营业收入10.61亿元。净资产收益率3.87%。净利润2.06亿元。2010年6月9日市值：49.99亿元。

万通地产是住宅、办公、商业综合地产开发商。2009年营业收入24.64亿元。净资产收益率9.5%。净利润2.75亿元。2010年6月9日市值：71.91亿元。

万科只专注聚焦：住宅业务。使住宅业务精益求精。把所有的人力、物力、财力都坚持集中在住宅业务，并迅速成为全世界最大住宅开发商。招商、宝安、世贸、万通在住宅业务上都不是万科的对手。在消费者的心里，万科是优质住宅的代名词，是消费者首选。

万科的净资产收益率远超过招商、宝安、世贸、万通。而且万科的市值远远超过招商、宝安、世贸、万通四家市值的总和。

这就是聚焦的力量。

所以企业经营、业务必须聚焦、只有聚焦才能精益求精，获得高净资产收益率，高市值。

可口可乐与百事可乐两大公司的竞争，是将聚焦经营的效力诠释得最全面的案例。

百事公司为了扩大经营，不惜任何代价收购多家业务不同的公司，以实现想象中的长期增长。

百事公司拥有全美七大快餐连锁店中的三家：世界最大的匹萨连锁店必胜客、最大的墨西哥菜馆连锁店塔克贝、最大的炸鸡连锁店肯德基。

饭店业是百事公司经营阵线中的不落帝国。除了这三家连锁店外，百事还拥有加利福尼亚比萨城，德安基诺三明治等等。构成世界最大的饭店系统。

百事在这些饭店销售的饮料名目繁多，应有尽有：百事可乐、百事健康饮料、超级百事、舒乐、山露、立顿红茶、七喜等等。

因此、百事公司的规模比可口可乐公司大的多。这就不足为奇了。而可口可乐公司一直固守着自己的饮料品牌。

然而两家公司市值比较却令人感到奇怪、小规模的可口可乐公司市值是大规模的百事可乐公司市值的数倍。可口可乐还是世界价值最高的品牌。每一美元的销售所实际产生的市值，可口可乐公司是百事公司的四至五倍，这就是聚焦的力量。

百事公司的百事可乐受到可口可乐的强力竞争，百事公司的肯德基受到麦当劳的强力竞争。

百事公司是几线作战，多方受压，所以每项业务都受到可口可乐、麦当劳这样的业务聚焦公司的过度竞争。

为什么大规模的百事公司和小规模的可口可乐公司竞争，特别艰难呢？

（一）、是管理上的问题。

在管理上认为专业管理人员无所不能、一通百通，这是误解。因为管理即需要个人素质、管理理念，这是适用于各行各业的。但同时管理也需要专业知识和行业经验，这是在实际工作中总结的，而后者正是专业管理人员的最大弱点。

百事公司需要一个饮料专家来经营百事可乐，一个快餐专家来经营肯德基，一个匹萨专家来经营必胜客，可是谁来选择分管各个经营项目的人选呢？CEO，但他也只是其中一个行业的专家，不可能同时精通多个行业。

（二）、是土气的问题。

多元化经营公司会将管理人员在不同的部门之间调换以避免单一的管理思维，要想获得提升或成为CEO人选，必须业务全面，所以许多渴望在多元化经营公司获得提升的管理人员，尽量不使自己成为“专家”，而使自己成为“多面手”。

然而，成功的业务需要的正是“专家”。一个聚集经营的公司能够培养出对公司聚集经营业务的“专家”。在竞争中“多面手”可不是“专家”的竞争对手。

由于管理人员不一定是这个项目的“专家”，就形成“外行”领导“内行”，使这个项目的“专家”下属士气受到严重打击

（三）、是管理机构重叠

百事公司的饮料部门、饮食部门、快餐部门、休闲食品部门等各有总裁负责，而这些部门总裁之上还有总公司的总裁管理团队。所以造成大量管理机构重叠，增加公司的管理费用，降低净资产的收益率，股东回报率。

（四）：占用管理时间

百事公司多元化、管理层多，使公司各部门之间、上下级之间的沟通增加、沟通环节增多，造成占用大量管理时间、沟通成果降低、工作效率下降。

所以百事公司与可口可乐、麦当劳的竞争，形成大而不强的局面。

聚焦就是使竞争目标明朗化，有助于集中精力，对付竞争对手。

聚焦就是使企业战略简单化，有助于全体更清楚地知道公司的战略，使公司的战略规划更好的执行。

产品或服务越好，在市场上就越有竞争力，而好的产品或服务只有“专家”来实现，“多面手”无法做到。如果有重病，一定会找心脏病专家看心脏病，眼科专家看眼科、肝病专家看肝病，不会随便找个全科的医生来看病。

竞争力来自聚焦，竞争力来自于专业化。

对口香糖有需求会想到箭牌，对家用空调有需求会想到格力，想吃快餐首选麦当劳，想喝可乐首选可口可乐，想喝奶首选蒙牛，这就是聚焦的力量。

所以成功的关键在于缩小聚焦点，因为每一个行业都有自己一套独特的操作方法，只有缩小焦点，才能聚精会神的领悟到行业内独特的操作方法。

垄断是产生暴利的源泉，这是每一位管理者都知道的道理，聚焦的目标是对特定领域的垄断。

巩固核心，建立垄断，使之成为一家能够统治某一行业数十年的公司，是每一位管理者的目标。

而现实中，几乎每一家成功公司都会将其在某一领域的成功，看成是自己能力的初次体现，从而拓展领域，进入与最初取得成功的产品或服务相联系的领域。使公司失去聚焦，造成竞争力降低、衰落为一般多元化的企业。

比尔·盖茨人生第一戒律：一生只做一件事。微软的成功是对聚焦最成功的诠释。

所以企业要保持竞争力，必须坚持、坚持、再坚持的聚焦。

三、  聚焦的难点。

首先心里压力、要承受巨大的心理压力，聚焦初期对自己的目标坚定信心，不可动摇。

聚焦初期消费层没有形成，市场没有知名度，所以优势不会很快体现出来。必须经过艰苦的努力。对目标无条件的坚持、坚持、再坚持。所以成功前需承受巨大的心理压力。

其次，战略选择。

聚焦的战略选择直接决定聚焦的成败。

如果一家企业十几年前一直坚持聚焦，在传呼机产品上，注定没有大发展，因为传呼机已经退出市场。

如果一家企业二三十年一直坚持聚焦，在传统火柴行业、注定没有大发展。因为传统火柴市场极度萎缩。

如果一家企业三四十年一直坚持聚焦，在传统水果罐头行业，注定没有大发展。因为传统水果罐头市场极度萎缩。

 因特尔、微软、谷歌、戴尔的成功，都是以战略选择成功为前提。信息产业数十年，得到空前高速的发展，并改变了全世界，造就了因特尔、微软、谷歌、戴尔的成功。

格力、九阳、苏宁的成功也是以战略选择成功为前提的。由于我国经济三十年来高速增长，带来对家电消费的巨大需求，使格力、九阳、苏宁有了成功必须的市场需求基础。

聚焦战略成功的基础，必须战略选择的方向正确。

四、  聚焦与全球化

全球化，把企业的产品和服务，打入全球市场，并且全球市场份额遥遥领先，这是许多企业家的追求目标。

如果一家企业多元化，企业在每个部门投入的人力、物力、财力只是一部分。那么全球的竞争对手都是在市场经过激烈竞争的强者。全球的强者竞争对手，把企业的所有人力、物力、财力聚焦在一个缝隙市场与之竞争，而且CEO会亲力亲为，亲自过问市场销售、消费者需求、团队建设、生产管理、新产品开发、现金财务。因为CEO是“专家”。

而多元化的企业，只能用一部分人力、物力、财力与聚焦的企业竞争。多元化的企业CEO忙于各个部门之间的协调、沟通，各个部门业务所受到的聚焦企业竞争对手压力越来越大。多元化企业CEO无力、无心去深度亲自过问市场销售、消费者需求、团队建设、生产管理、新产品开发、现金财务。因为多元化企业的CEO不是“专家”而是多面手，“多面手”意味着，什么都会，什么都不精，“专家”与“多面手”竞争，“专家”占有绝对的优势，“专家”投入全部人力、物力、财力，“多面手”只投入一部分人力、物力、财力。所以“专家”占着绝对优势。竞争的结果，业务聚焦的“专家”，占据市场高份额。

多元化的企业与专业化的聚焦企业竞争，多元化的企业一个部门一个部门都处于劣势，所以多元化的企业进行全球化经营无从谈起。

全球化成功的企业大部分都是聚焦的专业化企业，因为聚焦，企业的战略目标，远大、清晰、坚定。企业可以向着战略目标一步一步的前进，不会受到市场影响而分心。

聚焦的企业不追求爆发性增长，对高风险的金融杠杆缺乏兴趣，这样保守的财务态度使得企业在动荡的金融环境中，独善其身。

浙江飞跃公司，曾经是全球第一缝纫机制造商，随着成功，伴随而来的是企业的雄心壮志。企业高管要把飞跃发展为集科研、生产、国际贸易为一体的跨国经营的大型综合现代化企业集团。企业花巨资进入中央空调、纺织机械、食品机械、箱包等产业。几年后，企业财务出现危机。

春兰集团，在1994年之前是专业的空调生产企业，而且迅速发展为全国最大的空调生产企业。1995年以后，春兰开始多元化、涉足冰箱、洗衣机、摩托车、汽车、彩电、电脑等领域。春兰集团的目标是建立全球化的企业集团。

春兰的空调受到后起之秀格力的激烈竞争，在业务聚焦“专家”格力面前，失去了空调第一的宝座。

春兰的摩托车受到力帆、宗申、五羊等专业摩托车企业的竞争，也处于劣势。

春兰的冰箱受到美菱、澳柯玛的竞争，处于劣势。

春兰的洗衣机受到小天鹅、三洋的竞争，处于劣势。

春兰的汽车、彩电、电脑等都受到聚焦“专家”的围追堵截，处于劣势。

春兰的产品全线受到竞争，并且没有一个项目突出重围。因为集团在每个项目上，都投入巨资，都舍不得放弃。春兰的财务全线吃紧，财务陷入困境。从二十世纪九十年代的绩优明星股，沦落为现在的ST股。

春兰2009年全年营业总收入8.33亿元。净资产收益率0.6354%。净利润1375.88万元。2010年第一季度营业收入8558.74万元。净资产收益率-2.11%。净利润-4501.73万元。

春兰的初期成功是因为聚焦。春兰的全球化企业集团的失败是因为业务多元化而失去聚焦。

一家立志全球化的企业，必须业务聚焦，否则会步入春兰失败之路。连国内业务“聚焦”的企业都无法竞争、更无法到国际市场与全球性业务“聚焦”的企业竞争。

瑞典利乐公司，聚焦：食品包装。

利乐在全球共有58家销售公司，48家包装材料厂，12家包装机器装配厂。公司拥有20905名员工。2005年净销售收入约为81.07亿欧元。

利乐包装始终追求在食品的生产、运输和销售过程中，为生产厂家节约成本，同时也给消费者带来安全和便利。

利乐自1972年进入中国，1997年向伊利提供第一台灌装机，到现在客户为伊利、蒙牛、光明、三元、哇哈哈、汇源等国内几大乳品业及果汁饮料业巨头。利乐在国内处于垄断地位，市场占有率95%。

利乐全球化聚焦企业的典范，是全球食品包装行业领导者。

利乐业务聚焦，是全球化成功的先决条件。

万科公司成立之初是一家多元化经营的贸易公司。经营：饲料、电器等。

1988年万科进入地产业。

万科在1991年正式提出“综合商社”的概念。综合商社以商贸为主导。金融、地产、制造、运输等多元化经营的超大型企业集团。

万科到1993年参与投资的项目：商贸、房地产、饮料、化工、运输、机电产品、印染机械、通讯设备、生产、汽车制造、能源、水产养殖、工程机械等行业。

万科除房地产开发外，暴露出一系列投资财务、基础管理、人力资源方面的问题。从1995年起，万科全面推进多元化向“聚焦”专业化的转型。聚焦：住宅开发。非住宅之外的其他项目都在调整、精简。

随着市场的竞争，万科把公司的有限资源都集中在住宅开发项目。

“聚焦”成就万科全球第一。

多元化企业，目标客户越大、越细分、产品销量越间接，建立一个全球化品牌也就越困难、越昂贵、越耗时。因此，聚焦就显得非常重要，一个针对特定缝隙市场，建立全球化品牌就相对简单些。

高露洁公司的成功，采取聚集经营策略。对细节的近乎狂热的精益求精的追求。公司创建于1806年，产品覆盖全球218个国家和地区，其中75%的销售额来自美国本土之外的地区，是全球口腔保健用品第一品牌。

高露洁公司以前也是多元化经营，并受到多方竞争压力，公司对市场进行深度分析，调整思路，采取聚焦的经营策略，在1998年收到回报，高露洁牙膏一举超过宝洁的佳洁士，成为全球口腔保健用品第一品牌。

德国首富阿尔布雷希特兄弟，60年来始终如一的坚持聚焦经营理念，把廉价超市阿尔迪建立成全球化的企业。

阿尔布雷希特兄弟的成功，聚焦：廉价超市。坚持、坚持、再坚持，不断为目标最大化而努力。

阿尔迪的企业文化：物美价廉。物美价廉的基础：低成本、低价格、高质量、高销量。

阿尔迪为了不断使企业文化：物美价廉，得到最大限度的体现，不断向低成本、低价格、高质量、高销量挑战。

阿尔迪由于聚焦，管理也变得简单，简单到没有人相信。

阿尔迪廉价超市，仅经营约650种商品。由于商品品种少，使内部管理的成本直线下降，实现低成本运作，然后把节省的成本，返还给消费者，降低价格，使销量上升，形成良性循环。

随着时间的推移，业务聚焦的阿尔迪，不仅成就阿尔布雷希特兄弟为德国首富，还使阿尔迪发展为全球化的企业。

现在的阿尔迪还是业务聚焦的企业：廉价超市。经营约650种商品。

一位有理想的企业家，要使企业走向国际，进行全球化经营，聚焦是成功的捷径。

五、  聚焦是企业的终极经营战略

随着市场竞争的加剧，以前多元化经营成功的企业，正面临“聚焦”专业化企业的激烈竞争。战略对策，是缩减经营范围，使企业的业务聚焦。

多元化经营会使企业处处受到攻击，力不从心。

舍弃是企业战略的精华所在，没有舍弃就没有企业战略，没有舍弃企业就会衰落，没有舍弃企业的聚焦战略无从建立。

市场竞争是业务“聚焦”的专家和多面手的竞争。

当一家成功的聚焦企业，想方设法扩大经营范围以提高业绩时，会毫无例外的失去聚焦并最终失去原有的市场份额。这种情况不会在一夜之间发生，它是一个渐进的过程。

主要客户过一段时间发现，多元化的公司为了照顾更大的市场，似乎已经忽略了他们的利益。拥有聚焦的新竞争对手也需要一段时间才能打入这些公司的领地，抢走他们的主要客户。

罗马不是一日之间建成的，罗马也不是一日之间衰亡的。

“聚焦”成功的企业，一定要坚持聚焦，不要被成功冲昏头脑，而进行扩张、多元化经营。缩小“焦点”，实行“聚焦”的经营战略，是企业的终极经营战略

多元化使春兰、海尔、希尔斯竞争力大减。希尔斯走向破产，春兰被ST，2010年第一季度亏损。海尔全产品线吃紧，形成大而不强，竞争力下降。

“聚焦”使格力由一般变为全国第一，万科由困境变为世界第一。

企业成功的秘诀就始于舍弃，而舍弃就是为了“聚焦”。重发展、轻聚焦、重规模、轻利润，重多元化、轻专业化，是绝大多数企业易犯得通病。规模既不意味着成功，也不意味着利润。

企业的竞争力来自“聚焦”。

医院开始“聚焦”专业化，教育开始“聚焦”专业化，律师事务所也开始“聚焦”专业化。

市场趋向成熟，理性消费者趋向“聚焦”专业化企业，提供产品和服务。“聚焦”专业化企业逐渐进入发展期。

多元化企业会逐渐进入衰落期，但这需要一段时间，而且是逐进的过程。

企业家的天职就是满足消费者的需求，因为现在消费者需求“聚焦”专业化企业、提供产品和服务。

企业要长期成功只有坚持聚焦。

聚焦是企业的终极经营战略。
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